J'ai récemment écrit un article pour CNBC sur le fait que ce que nous recherchons chez nos dirigeants peut varier à chaque boum économique. Nous rejetons certaines caractéristiques car perçues comme des faiblesses au cours d'une période donnée, mais nous considérons ces mêmes caractéristiques comme des forces lors du cycle suivant. J'ai observé ce phénomène se produire d'innombrables fois au long de mes 30 années de carrière professionnelle. Je suis sûr que vous aussi.

Aussi intéressant qu'il fut de suivre ces changements, il fut encore plus impressionnant d'observer l'évolution de l'évaluation et de la sélection des dirigeants, relevant initialement d'un effort informel pour arriver à un processus beaucoup plus scientifique.

L'année dernière, Russell Reynolds Associates et Hogan Assessments ont conclu un partenariat, et nous avons commencé à travailler ensemble pour examiner les données psychométriques de plus de 5 millions de dirigeants. Nous voulions tirer parti de cette énorme mine de données scientifiques pour mieux comprendre comment identifier les cadres ayant le potentiel de devenir des cadres supérieurs avec la plus grande probabilité de succès à long terme.

Après tout, les rôles de cadres supérieurs sont exigeants et souvent très en vue. Faire une erreur peut s'avérer coûteux. Trouver des dirigeants qui sont équipés pour naviguer dans l'incertitude et limiter les échecs des cadres représente un énorme risque pour une entreprise.

Ce que nous avons trouvé en parcourant nos données était frappant.

Nous avons constaté que certaines des caractéristiques de personnalité qui aident les dirigeants à évoluer hiérarchiquement peuvent faire naître des performances positives à court terme. Pourtant, ces mêmes caractéristiques peuvent également conduire à un déraillement professionnel. Les dirigeants qui réussissent maîtrisent les « compétences concurrentes », des paires de traits psychométriques qui semblent être opposés les uns aux autres. En étant en mesure de trouver l'équilibre entre ces deux traits, les dirigeants amplifient leurs capacités tout en minimisant leurs faiblesses. Les compétences concurrentes sont particulièrement claires dans quatre domaines (ce que nous appelons la Gamme des dirigeants, ou Leadership Span en anglais) :

1. Disruptif et pragmatique : Une organisation a besoin de dirigeants pour rompre le statu quo avec de l'innovation, mais elle doit aussi être pragmatique en ce qui concerne la concentration, les priorités et la vitesse de diffusion de l'innovation en son sein.

2. Téméraire et prudent : Les bons dirigeants prennent des risques calculés et sont opportunistes, mais nous voulons aussi qu'ils fassent preuve de vigilance pour éviter de conduire l'organisation au bord du gouffre.

3. Héroïque et vulnérable : Les dirigeants héroïques doivent s'assurer que la persévérance et le courage ne se transforment pas en illusion. Les dirigeants doivent demander suffisamment de retours et de conseils pour s'améliorer eux-mêmes et fortifier leur organisation.

4. Galvanisation et connexion : Les dirigeants doivent générer du soutien avec énergie et inspiration, mais ils doivent également savoir quand prendre du recul et partager la responsabilité de la réussite, promouvoir le succès des autres et connecter l'organisation à des valeurs et à une mission plus élevées.

L'examen de ces caractéristiques permet non seulement de réduire les risques lors du recrutement des cadres supérieurs, mais aussi d'évaluer l'ensemble des cadres supérieurs et de comprendre la dynamique du groupe. Cela peut également aider à évaluer la culture d'une entreprise et à l'aligner avec la stratégie de l'entreprise. Naturellement, ces compétences concurrentes aident également à planifier la relève en identifiant la prochaine génération de cadres supérieurs.

Il est remarquable de pouvoir décortiquer les informations portant sur 5 millions de dirigeants et d'analyser relativement facilement, et scientifiquement, leurs données psychométriques et de voir les modèles qui émergent. Il y a trente ans, nous n'aurions jamais rêvé d'avoir autant d'informations à notre disposition, et encore moins de comprendre tout cela.

Après tout, le leadership est une chose complexe. Heureusement, l'évaluation et la sélection des dirigeants n'ont jamais été aussi scientifiques ou perspicaces qu'aujourd'hui ; et je ne pense pas que ce niveau de perspicacité puisse un jour être démodé.