Cet article fait partie de la Réunion Annuelle du Forum Économique Mondial

Après 12 années passées à travailler avec des aveugles et à leur apprendre la photographie, il m’est clairement apparu que de nombreuses personnes dotées d’une vue correcte souffrent de « cécité mentale », de par leurs préjugés et leurs stéréotypes. Nous étiquetons très rapidement les gens, les objets et les situations à l'aide d'indices visuels. Que se passe-t-il lorsque vous parlez et écoutez quelqu'un d’abord et que vous le voyez ensuite pour la première fois ? Pourrions-nous réellement prendre de meilleures décisions au sujet de personnes sans les voir ?

Plus que jamais, nous avons besoin de leaders inclusifs qui souhaitent humaniser la culture du lieu de travail. Je pense que grâce à la narration, nous arrivons à mieux comprendre le contexte de la situation actuelle des personnes ; nous pouvons faire preuve d'empathie, être curieux de savoir qui elles sont et nous connecter avec ce que nous pourrions avoir en commun, plutôt que de nous limiter aux étiquettes et à nos préjugés.

Il y a six ans, j'ai fondé Capaxia, une société de conseil axée sur le leadership inclusif et le potentiel humain, dans le but d'humaniser une main-d'œuvre diversifiée et de développer une méthodologie permettant de voir les gens au-delà des étiquettes, en se concentrant sur leur histoire, leurs valeurs, leurs motivations et leurs compétences et potentiel transférables.

Sachant que nous manquons tous d’impartialité et qu'en quelques secondes à peine, nous nous faisons une idée de quelqu’un, ce qui aura une incidence sur nos décisions, j'ai décidé de développer - à l’aide d'autres experts du domaine comme David Royston-Lee - une méthodologie, basée sur l'identification du potentiel des personnes par la mise en œuvre d'entretiens d'embauche à l’aveugle, où nous découvrons le potentiel des candidats à travers leur histoire.

Plus que jamais, une plus grande diversité dans nos organisations est nécessaire. Pour y parvenir, nous devons être enclins à oublier les schémas habituels et prêts à restructurer certains processus afin d'attirer, de développer et de fidéliser les talents ayant du potentiel.

Comment fonctionne ce nouveau processus ?

Tout d'abord, la personne qui fait passer les entretiens ne peut pas voir la personne qu'elle interroge ni son CV avant de commencer, afin d'éviter toute idée reçue résultant de notre première impression visuelle.

Deuxièmement, les entretiens à l’aveugle sont réalisés de deux manières différentes dans les organisations qui appliquent ce procédé. La personne fait passer l’entretien derrière un paravent ou le dos tourné au candidat au début de l’entretien, et ne peut demander ni nom ni âge ni l’endroit où ce dernier a étudié ou travaillé auparavant.

À ce stade, nous modifions la manière dont nous filtrons les informations relatives à un candidat. Nous commençons par entendre leur histoire, passant du contenu au contexte, afin d'identifier leur potentiel et la compatibilité avec le poste qui leur correspondrait le mieux.

L'ensemble des questions que nous avons développées est de type comportemental, nous permettant d'identifier les compétences, motivations et valeurs transférables à travers les récits des personnes. À ce stade, nous permettons une interaction où l'empathie et la connexion peuvent exister.

Troisièmement, après 15 minutes ou à la moitié de l'entretien, nous nous retournons et poursuivons, en nous laissant quelques minutes pour parler avec la personne interrogée et lui demander comment elle va. Cette période donne le temps à la personne qui fait passer l’entretien de se rendre compte de la façon dont ses préjugés sont fondés sur ce qu'elle voit, mais il est alors trop tard car vous avez déjà commencé à vous connaître sans vous juger de visu.

Quatrièmement, à la fin de l'entretien, vous pouvez demander leur nom, ainsi que l’endroit où ils ont étudié et travaillé, si vous estimez que ces informations sont cruciales.

La prochaine fois que vous aurez l'occasion de faire passer un entretien d’embauche à quelqu'un dans votre entreprise, essayez de le recevoir avec votre fauteuil tourné dans la direction opposée à celle du candidat. Puis passez les cinq à quinze premières minutes de l’entretien sans le regarder. Cela sera sans doute plutôt inconfortable pour les deux parties. Cependant, cela crée une opportunité de partir sur de bases équitables en écoutant la personne et en se forgeant des opinions sans avoir de préjugés d’origine visuelle.

Assurez-vous de préparer les candidats en leur faisant savoir à l'avance que, lorsqu'ils entreront dans la salle, il y aura des gens (il est recommandé d'en avoir plus d'un pour équilibrer les préjugés que chaque personne peut avoir), assis dos à eux ou derrière un écran. Dites-leur que l’objectif est ici d'aider à déjouer les préjugés inconscients des deux côtés.

La personne interrogée se sent généralement un peu mal à l'aise au début, mais devient rapidement plus détendue. Elle donnera généralement des réponses qui reflètent mieux sa façon de penser, au lieu de dire ce que, selon elle, la personne qui l’interroge souhaite entendre.

Les personnes qui mènent ces entretiens s'aperçoivent bien souvent qu'elles se concentrent beaucoup plus sur ce que dit le candidat que sur les aspects visuels au cours de l'interaction.

Ce processus inclusif humanise la façon dont les gens identifient, développent et fidélisent les talents. Cela fait partie de l'égalité des chances, afin que tout le monde ait la possibilité de partager son histoire et soit perçu en fonction de son potentiel et non d’étiquettes qui le placent injustement dans des cases.