Cet article fait partie de la Réunion Annuelle du Forum Économique Mondial

Le pouvoir de la joie est une évidence dans la plupart des activités humaines. Aussi, je me demande pourquoi les chefs d'entreprise n'ont pas fait de la joie un pilier de leurs stratégies opérationnelles.

Fan de longue date des sports d'équipe, je me suis attardé sur tous les moments remarquables où le succès est lié à la joie. Quand une équipe se dépasse pour atteindre la meilleure version d’elle-même, malgré ses limites ou ses défis, chaque joueur - et même l’arène entière - vit un moment d’extase intense qui élève encore plus l’équipe. Le succès suscite la joie. La joie alimente le succès.

Est-ce que la joie, si évidente dans les championnats d’athlétisme peut être reproduite dans le monde des affaires ? Absolument. La joie au sein d’une équipe découle d’une combinaison d’harmonie, de reconnaissance et d’impacts - que nous pouvons tous créer en tant que dirigeants dans le monde des affaires et dans nos communautés.

1. Harmonie. Chaque joueur ou joueuse d'une équipe gagnante est profondément conscient de sa contribution distincte à la réalisation de l'objectif global. Quand une équipe associe efficacement les divers talents, rôles et personnalités de ses joueurs pour arriver à une action harmonieuse, le tout dépasse la somme de ses parties. (L’union fait la force.)

2. Reconnaissance. Les grands entraîneurs de basket-ball apprennent à leurs joueurs que lorsqu'ils marquent un panier, ils doivent montrer immédiatement le coéquipier qui a effectué la passe ayant créé l'opportunité de tir. Le fait de reconnaître directement l’assistance d’un coéquipier renforce les comportements concrets générant un succès collectif. (L'équipe en premier)

3. Impacts. Le succès partagé fait partie des expériences humaines les plus épanouissantes et peut créer des liens exceptionnellement forts et durables. Les équipes de championnats se retrouvent souvent des décennies après leur triomphe pour retrouver le sentiment de joie qu’elles ont partagé - un lien qui fait partie de leurs souvenirs les plus marquants. Même dans les équipes qui ne remportent pas de championnats, les relations personnelles perdurent souvent car les coéquipiers gardent une forte impression les uns des autres. (Un héritage partagé)

De nombreuses entreprises investissent massivement dans les technologies pour développer de telles connexions viscérales - pour relier leurs employés les uns aux autres, aux clients et aux autres parties prenantes. L'hyper-connectivité est considérée comme essentielle pour maintenir la compétitivité opérationnelle à l'ère du numérique, en supprimant les barrières et les frontières. Cependant, de nombreuses entreprises rencontrent des ralentissements car leur culture interne les empêche d’avancer. Les employés recherchent habituellement la sécurité en restant dans leurs propres silos et zones de confort, en résistant au changement nécessaire pour adopter pleinement les nouvelles méthodes de connexion et de travail.

Pour surmonter cet obstacle inhérent, les entreprises doivent promouvoir une « culture de la connectivité », comme c’est déjà le cas pour la génération Y. Dans une telle culture, les gens sont à la fois enclins et disposés à appliquer les technologies de connectivité croissantes à la stratégie et aux opérations de leur entreprise. La connectivité - demander de l'aide et apporter la sienne avec plaisir, et partager librement des informations - devient une seconde nature.

Mais la technologie n’est qu’un début, comme le montre notre nouvelle enquête. Trois cent cinquante employés d'entreprises représentant plus de 2 milliards de dollars de revenus dans divers secteurs ont répondu à une enquête mondiale réalisée en décembre 2018 et sponsorisée par AT Kearney.

On a d'abord demandé aux répondants d'indiquer le niveau de joie qu’ils ressentaient au travail, sur une échelle de 1 à 10. On leur a ensuite demandé d'évaluer (à nouveau sur une échelle de 1 à 10) à quel point chaque série d'énoncés reflétait leur propre expérience au travail. L'étude a exploré les expériences sur le lieu travail des personnes en Amérique du Nord et du Sud (40 % des répondants), dans l'EMEA (40 %) et dans l'APAC (20 %).

Ce graphique montre comment les employés qui éprouvent une grande joie au travail (barres gris clair) et comment ceux qui se sentent moins heureux (barres noires) ont répondu à chaque énoncé.
Ce graphique montre comment les employés qui éprouvent une grande joie au travail (barres gris clair) et comment ceux qui se sentent moins heureux (barres noires) ont répondu à chaque énoncé.

Les résultats indiquent un « fossé de joie » prononcé au travail - et la cause fondamentale de ceci. Les personnes qui éprouvent moins de joie au travail (barres noires) vivent également moins le type d'expériences (reflétées dans la série d'énoncés) qui procurent de la joie aux équipes sportives. Quelle leçon en tirer ? En offrant à leurs employés davantage d’expériences qui génèrent de la joie dans tous les types d’équipes, les chefs d’entreprise peuvent tirer davantage parti du pouvoir pratique de la joie dans leurs entreprises.

Les chefs d'entreprise ont tendance à beaucoup penser au succès, mais rarement à la joie. Il y a même de grandes chances que peu d’entre eux soient conscients du « fossé de joie » dans leur organisation et du manque de connexion personnelle qui en résulte. Les choses doivent changer. La joie détient un pouvoir de transformation aussi important que la technologie. Les deux sont nécessaires pour maintenir la cohésion qui aide les grandes organisations à communiquer avec agilité et à s’adapter face à des défis sans précédent. La technologie fournit l'infrastructure pour cette connectivité, mais elle doit se baser sur une culture dédiée à l'expérience humaine d'harmonie, de reconnaissance et d'impact. En somme, la joie.