« Le pouvoir corrompt. Le pouvoir absolu corrompt absolument ». Dans sa lettre adressée au pasteur Mandell Creighton le 5 mars 1887, l’historien anglais John Emerich Edward Dalberg-Acton – plus connu sous le nom de Lord Acton- résumait dans cette formule lapidaire son appréciation de la pratique du pouvoir, se référant notamment aux errements de l’église et de la nécessité en toutes circonstances de faire preuve d’« intégrité historique ». La formule fut reprise puis modifiée par le fondateur du journal « Le Monde », Hubert Beuve-Méry, qui estimait pour sa part que le « Pouvoir rend fou et que le pouvoir absolu rend absolument fou ». Désormais, c’est l’existence même de la notion de pouvoir telle que nous l’avons connue, qui semble connaître une disparition programmée.

Au-delà de l'affirmation - certes séduisante- selon laquelle le pouvoir corrompt, l'on peut s'interroger sur les ressorts de l'acte de diriger dans cette nouvelle forme de société humaine où les réseaux sociaux ont généré une « opinion publique numérique » qui met constamment sous pression les chefs. En effet, le monde politique comme celui de l'entreprise ont connu une formidable accélération au cours des trois dernières décennies, doublée par une complexification sans précédent des environnements décisionnels. En bref, le dirigeant doit décider beaucoup plus vite, avec de moins en moins d'éléments et de plus en plus d'incertitude. Sauf que cette accélération-complexification ne s'est pas accompagnée d'une mise à jour du logiciel du pouvoir. Au mieux, dans les bureaux d'angles privés ou publics, tout juste quelques éléments sémantiques ont été modifiés, sacrifiés sur l'autel de la mode du « nouveau management », cette science qui affiche un smiley permanent au nom de la « positive attitude ». Mais ceci ne traite par le problème de fond : comment continuer à prendre en charge le « business » de la prise de décision, pourtant vital pour la vie des nations comme des organisations ?

Au cours de cette évolution rapide, le monde de l'entreprise a réagi différemment du monde public, en faisant ce qu'il sait faire de mieux: rémunérer le risque. Pour compenser la violence du double choc de la vitesse et de la complexité, les entreprises ont ainsi augmenté substantiellement les émoluments de leurs dirigeants (+ 30% entre 2009 et 2016 en moyenne pour un grand patron) . Dans le secteur public, les salaires des hauts dirigeants, à de rares exceptions près, ont quant à eux stagné. Sans parler ici de « double peine », l'on peut s'interroger sur le juste prix de l'immense responsabilité qui pèse sur les épaules des décideurs publics. Ces derniers sont confrontés désormais à la suspicion permanente, voire à l'opprobre généralisée tant le désamour est prononcé entre le peuple et les élites qui le gouvernent. Mal-aimés, les dirigeants politiques courent désormais le risque de disparaître, et que leur soit substitué une technostructure désincarnée et triomphante, confinant presque au cynisme puisque son objet même sera sa reproduction par cooptation.

Un juste retour des choses ?

Certains diront qu'il ne s'agit là que d'un juste retour des choses. Ceux qui se battent pour obtenir le pouvoir, ses colifichets et son apparat doivent nécessairement souffrir, tel le détenteur de l'anneau unique de Tolkien. D'autres argueront au contraire que si le « soleil noir du pouvoir » n'est plus attractif, il y a un risque que ne survienne l'ère de la médiocrité. Comme le préconisait François Mitterrand dans l'une de ses formules empoisonnées : « après moi, il n'y aura plus que des comptables ».

De fait, le mouvement d'accélération-complexification de la prise de décision a créé une dynamique infernale depuis vingt ans : l'avènement puis la toute-puissance de la fonction de contrôle, dont les effectifs dans les organisations dépasseront bientôt ceux de la production. Dans le monde anglo-saxon, le point de basculement a déjà été franchi, notamment dans le secteur financier où les grandes banques embauchent désormais plus de « compliance officers » -la référence au monde militaire est tout sauf fortuite- que de chargés de clientèle. Dans l'action publique, le rôle et l'importance des instances de contrôle et de régulation, parfois dotées de pouvoirs supranationaux, a également connu une progression fulgurante.

Cette dynamique qui semble inexorable pose un problème de fond. Avec l'augmentation du contrôle, une vague d'inertie s'est emparée de nombres d'organisations, désormais colonisées par l'instinct de prudence. Cette prudence généralisée interdit de fait la prise de risque et empêche l'agilité et la réforme rapide. Cela est particulièrement dommageable dans le domaine de l'action publique, car face aux bouleversements profonds que connait la planète, les Etats sont ceux qui ont le plus besoin de redéfinir leur façon de faire. Au lieu de cela, une formidable machine à rendre consensuelle la pensée s'est mise en branle, anesthésiant toute idée dissonante et entravant tout effort d'imagination au nom de la prudence. En bref, le système est bloqué.

Pour une « blockchain décisionnelle »

Bien entendu, revenir en arrière n'est pas une option. Et personne ne s'aventurera à le proposer. En revanche, utiliser la formidable capacité de convergence du digital pour rendre plus efficace les arbres décisionnels des organisations doit devenir une priorité de tous les instants si l'on souhaite débloquer le système. A l'instar de la blockchain, qui utilise la force du réseau pour certifier et autoriser des transactions, un système similaire peut-être dupliqué afin de construire du consensus et raccourcir les délais de la prise de décision, ce qui serait précieux dans le cas des politiques publiques. Reste que ce type de révolution est tributaire d'une chose incontournable : une décision humaine.