La négociation est la phase clé de l’obtention d’un accord. Elle est utilisée au quotidien, et demeure protéiforme dans son exercice. Dans le monde de l’entreprise, elle revêt une importance majeure, permettant tantôt pour l’employeur d’obtenir un accord salarial, pour l’employé d’arracher une condition plus avantageuse, et pour les deux de prétendre à emporter une entente commerciale à leur bénéfice ou à tout le moins éviter qu’il soit ratifié à leur détriment. Il s’agit nonobstant d’un exercice complexe, où chaque subtilité se doit d’être maîtrisée à la perfection.

La définition du contour de l’objectif, un prérequis impérieux

L’étape liminaire réside dans le fait de se fixer trois objectifs :

L’idéal, celui qui emporterait notre pleine satisfaction s’il était atteint, et pour lequel nous nous efforcerons de déployer l’ensemble des méthodes synergiques qui permettront d’y arriver ;

Le compromis médian, qui n’est pas l’accord idéal que nous aurions voulu obtenir, mais qui demeure un résultat acceptable ;

Le dernier recours ; la résultante que l’on consent in fine à accepter, et en dessous de laquelle l’accord ne serait plus équitable mais uniquement au profit de la Partie adverse.

Une fois cette variable arrêtée, l’approche psychotechnique est indispensable. La clé d’une négociation est de s’approprier son interlocuteur. Et pour se faire l’écoute attentive en est l’unique approche. Elle permet de cerner son état d’esprit et de facto ce qu’il attend de l’échange qu’il tient ou ce qui pourrait l’amener à adopter la position de l’autre partie. Il convient d’en analyser le discours selon méthode SONCAS, acronyme qui identifie six catégories de besoins et d’attentes ; la sécurité, l’orgueil, la nouveauté, le confort, l’argent et la sympathie.

La sécurité englobe l’aspect physique ou psychologique. Pour un salarié, tout comme pour un client, cette variable est significativement susceptible de faire évoluer son choix, tant le besoin d’être rasséréné est omniprésent et en dicte les choix pour la majeure partie. Ce besoin est assez proche de la notion déterminante de confort ou de praticité, dont l’aspect aisé et dénué de complications est assimilé à une notion de stabilité et de sécurité.

Pour d’autres, l’orgueil peut être décisif dans la prise de décision. Une fragilité personnelle ou un besoin de reconnaissance comblé, notamment par une valorisation subtile mais suffisamment appuyée, saura pénétrer la zone de confort de l’interlocuteur, et le rendre plus à l‘écoute des propositions qui suivront. Si cette variable est une fois encore applicable au collaborateur tout comme au client, à l’endroit de ce dernier la mise en exergue du facteur de valorisation pourra le rendre sensible au déroulé de l’argumentaire.

S’agissant de la nouveauté, il convient de persuader par l’attrait de l’innovation, de l’avant-garde et de la primauté. Cette notion va souvent de pair avec l’orgueil, la limite étant particulièrement mince entre le besoin de reconnaissance sociale et l’usage d’une fonction ou d’un produit novateur dont la récence en fait un élément démarqueur.

La motivation pécuniaire est une variable évidente, dont il n’est même pas besoin d’en évoquer la teneur. Son application peut néanmoins diverger, qu’il s’agisse d’en faire usage auprès d’un collaborateur ou d’un client.

Pour le premier, elle se rapprochera de la notion de reconnaissance ; une augmentation salariale en étant le reflet, pour le second, le gain économique (prix attractif, rapport qualité/prix appréciable) sera un facteur décisionnel important.

Enfin, quelque soit l’interlocuteur, le paradigme de la sympathie est universel. Elle peut être suscitée par une cause (sensibilisation à un élément personnel) ou par une approche comportementale (agréabilité de l’interlocuteur).

La synchronisation et la gestion du tempo, un atout imparable dans toute tractation

Faire corps avec le débit, le flux et la fréquence de parole de l’interlocuteur adjoint un sentiment de symbiose qui induira un principe de confiance.

Bernard BAUDRY, dans son ouvrage d’étude intitulé « Contrat, autorité et confiance : une étude des mécanismes de coordination dans la relation de sous-traitance » expose clairement que dans le cadre de l’exécution d’un contrat, notamment d’un contrat de travail, la production des « transactants » repose, d’une part, sur une relation d’autorité, et d’autre part, sur une relation de confiance.

La négociation en emprunte tous les aspects. L’adaptabilité du discours à celui de la partie adverse permet de créer un climat propice au relâchement, et donc à une meilleure réceptivité. L’acquiescement et la reprise positive de ses propos, à différentes étapes de l’échange, contribue à apparaître sur une ligne commune, poursuivant un but conjoint.

Une fois cette osmose établie, l’interlocuteur demeurera en position de vulnérabilité, emprunt d’une certaine décontraction. En conscience, l’orateur aura tout loisir de dérouler son argumentaire.

Aux fins d’appuyer l’efficience de son propos, il détiendra alors la faculté d’y mêler subtilement un ou plusieurs arguments d’autorité qui donneront du crédit à son discours.Ce principe, décliné en latin sous les locutions argumentum ad verecundiam : « argument de respect » ; argumentum ad potentiam : « argument de pouvoir » ; et Ipse dixit : « Lui-même l’a dit », (« lui » désignant l’autorité citée), est un outil réthorique renforcant la sensation d’imparabilité des éléments avancés.

Mais à l’instar d’un plaidoyer efficace, la conclusion est aussi, si ce n’est plus, importante que le déroulé du raisonnement. Or, tel qu’aimait à le dire Albert Brie, “le dernier mot en affaires est toujours un chiffre”. Pour qu’une négociation soit efficace, la partie adverse doit considérer qu’elle y trouve son intérêt. Présenter alors la résultante sous le jour d’un gain mutuel chiffré est la meilleure manière d’emporter un accord.

L’ancien Chancelier Ludwig Erhard – lequel disait qu’“Un compromis, c’est l’art de couper un gâteau de telle manière que chacun pense avoir la plus grosse part”– est sans doute celui qui en a le mieux résumé le principe.