● Les entreprises pharmaceutiques recherchent depuis longtemps des experts et des idées provenant de l’extérieur pour stimuler de nouvelles idées et l'innovation ;

● Associer des étudiants talentueux à des retraités constitue une nouvelle façon de découvrir des idées et des concepts significatifs, qui peuvent être testés en situation par la génération plus âgée et plus expérimentée ;

● Sa productivité dépend beaucoup de la manière dont leur collaboration est facilitée, soutenue et inspirée.

Bien avant que Henry Chesbrough n'ait inventé le Paradigme de l'innovation ouverte, l’'afflux d'idées et de technologies nouvelles dans une organisation en provenance de l'extérieur faisait partie intégrante des stratégies des entreprises pharmaceutiques.

Travailler avec des chercheurs universitaires établis dans le cadre de partenariats stratégiques est une approche établie et la guerre pour les talents diplômés, mentionnée pour la première fois dans une étude de McKinsey en 1997, s'est intensifiée ces dernières années. Pourtant, il existe deux autres types de ressources stratégiques sous-évaluées qui peuvent être approchées et combinées pour générer de nouveaux concepts innovants : les jeunes étudiants talentueux qui n'ont pas encore intégré le marché du travail de manière régulière et les retraités qui ont quitté le monde de l’entreprise il y a longtemps.

Ce concept a été mis en œuvre dans le cadre de la Coupe de l'innovation de l'entreprise internationale de science et de technologie Merck KGaA et a déjà créé une valeur considérable.[AL1] Des idées pour permettre la génération de nouveaux médicaments basés sur la modification induite de protéines cibles, pour générer des protéines de valeur à partir de déchets plastiques et pour stimuler le système immunitaire d’un corps luttant contre des cellules cancéreuses ont été générées par des équipes composées de certains des étudiants les plus brillants et de retraités.

Ce concept a le potentiel de stimuler la capacité d'innovation des organisations du monde entier. Il aide les générations à travailler ensemble de manière synergique et hautement productive. Il peut changer nos sociétés et servir de modèle pour les populations vieillissantes, et a le pouvoir de contribuer à la construction d'un monde meilleur ensemble. Sur la base de sept années d'expérience dans la gestion de la Coupe de l'innovation, est apparue une série de facteurs essentiels qui explique pourquoi le concept fonctionne si bien :

La synergie des générations

Une activité d'innovation intergénérationnelle qui réunit trois générations - jeunes étudiants talentueux, employés, retraités - nécessite un équilibre délicat entre ces trois groupes. Il faut éviter une dominance excessive des professionnels actifs, ce qui peut être réalisé en limitant leur présence pendant les activités. En outre, la proportion de jeunes talents dans l’équipe par rapport aux retraités expérimentés doit être ajustée afin de créer une répartition optimale des membres qui peuvent apporter de nouvelles idées et de ceux qui peuvent principalement tester en situation ou vérifier ces propositions d’après leur expérience.

La magie des nouvelles rencontres

En général, un élan de créativité résulte souvent de l'exposition à de nouvelles personnes, de préférence par le biais de contacts en face à face et d'une exposition directe. Les premiers jours d'une activité d'innovation sont les plus créatifs et souvent, lors des premières interactions en face-à-face, émerge une nouvelle idée, qu'aucun individu n'avait jamais eue auparavant.

Nous avons expérimenté, avec des durées différentes de réunions préalables, une mise en réseau en ligne avant un camp d'été en face à face et nous avons trouvé que la courbe temps-bénéfice était une courbe en U. Si les participants n'ont pas assez de temps avant le début de l'activité pour se familiariser avec les idées des autres membres de l'équipe, ils perdent trop de temps pendant la réunion en face à face pour comprendre l'idée avant de pouvoir y contribuer, la modifier ou la synthétiser en quelque chose de plus grand. D'autre part, si le temps de mise en réseau lors de la réunion préalable est trop long, il n'y a plus de flexibilité lors de la réunion en face-à-face, les choses ont tendance à se pétrifier et la magie créative du premier contact en face-à-face est perdue.

La bonne inspiration

Une question essentielle dans les activités d'innovation est de savoir d'où doit provenir la nouvelle grande idée. D'après notre expérience, les équipes d'innovation qui réussissent se sont toujours appuyées sur un déclencheur d'inspiration initial, qui a entraîné un flux d'événements fructueux. Pour les équipes qui s'efforcent de trouver une idée unique, passer au crible des publications de type publications scientifiques, blogs, vidéos et résumés de conférences est un bon point de départ si l’on souhaite repérer une découverte exceptionnelle, une surprise, une singularité ou une bizarrerie et pour travailler à partir de là.

Les prochaines étapes consistent à poursuivre les recherches autour de la publication découverte, à explorer comment elle pourrait être exploitée pour résoudre un certain problème, à la combiner avec d'autres découvertes et à ajouter l'étincelle de génie propre à l'équipe pour avancer vers une idée nouvelle ou modifiée à partir de ce point de départ inspirant.

Le pouvoir de la compétition

L'importance de l'évaluation comparative de la concurrence a déjà été décrite de manière convaincante. Nous avons également vu que l'élément de compétitivité ne peut être surestimé. Les sessions dites de « test à blanc » sont importantes. Un jour avant la finale, chaque équipe présente devant les autres équipes la dernière version de son pitch. Cela conduit souvent à une amélioration générale de la qualité des présentations, une fois que les équipes ont eu la possibilité de mettre en œuvre les exemples de bonnes pratiques vues chez d'autres équipes. De plus, la capacité à adapter la performance de l'équipe par rapport aux autres équipes et le désir de dépasser la concurrence sont des facteurs de motivation essentiels.

Image : Statista

Être bon et heureux pour réveiller la force

Dans How Human Nature Shapes Our Choices, Paul Lawrence et Nitin Nohria ont défini le modèle à quatre moteurs de la motivation des employés. Selon ce principe, la motivation optimale des employés peut être atteinte si quatre moteurs sont satisfaits :

● Une chance d'acquérir - des biens matériels et des choses immatérielles comme le statut, le pouvoir et l'influence ;

● Une chance de créer des liens - interagir avec d'autres personnes et nouer de nouvelles relations ;

● Une chance d'apprendre - explorer de nouveaux domaines de la vie, pratiquer de nouvelles compétences et satisfaire notre curiosité ;

● Une chance de se défendre - être capable de protéger ce qui est « à nous » et repousser ce qui menace notre sécurité.

Tous ces moteurs devraient être couverts par un processus d'activité d'innovation. En développant ce modèle à quatre moteurs, nous avons constaté que la capacité de « faire quelque chose de bien » était un autre facteur de motivation important. Il est très satisfaisant de présenter une idée qui allègerait la souffrance des patients, combattrait le cancer ou mettrait un terme à la faim dans le monde. En outre, il a été démontré que l'importance d'être heureux est cruciale pour la créativité et même le succès en général. Se sentir bien et joyeux, ressentir la beauté et le plaisir et être heureux sont des conditions essentielles pour bien travailler