• Alors que le monde se remet de la pandémie de COVID-19, le cadre des « trois horizons » de McKinsey & Company propose un modèle utile.
  • Pourtant, les perturbations liées au coronavirus nécessitent de changer l'ordre d'action normal.
  • L'évaluation des besoins et des priorités et leur cartographie au fil du temps peuvent aider les gouvernements, les entreprises et les particuliers à réagir face à une « nouvelle normalité ».

Après des semaines de propagation de la pandémie de COVID-19 et de confinement généralisé, nous devons maintenant faire le point sur la façon dont la crise a perturbé le cadre décisionnel stratégique des organisations et essayer d'en construire un nouveau pour regarder au-delà de la crise immédiate.

L'un des cadres stratégiques classiques utilisés par les entreprises pour soutenir la croissance en temps normal est celui des « trois horizons » de McKinsey & Company. Introduit pour la première fois à la fin des années 1990, le cadre des trois horizons est basé sur l'idée que les entreprises qui soutiennent la croissance dans le temps gèrent des initiatives sur trois « horizons » stratégiques.

Les initiatives du premier horizon sont celles de l’activité principale, qui offrent le plus de valeur aujourd'hui : elles nécessitent l'excellence opérationnelle et une exécution supérieure et relèvent du domaine des gestionnaires expérimentés. Les initiatives du deuxième horizon sont celles qui traitent de nouvelles opportunités prouvées sur le point d’être intensifiées : elles nécessitent un positionnement et un développement commercial et relèvent du domaine des stratèges et des développeurs commerciaux. Et les initiatives du troisième horizon sont les paris sur le long terme, souvent basés sur l'attente de perturbations, ils relèvent du domaine des visionnaires et des futuristes.

Que fait le Forum Économique Mondial à propos de l'épidémie coronavirus?

Une nouvelle souche de coronavirus, le COVID 19, se répand dans le monde, provoquant des décès et des perturbations majeures de l'économie mondiale.

Répondre à cette crise nécessite une coopération mondiale entre les gouvernements, les organisations internationales et le monde des affaires. C’est justement la mission du Forum Économique Mondial en tant qu'organisation internationale de coopération public-privé.

Le Forum Économique Mondial, en tant que partenaire de l'Organisation mondiale de la santé (OMS), a lancé la plate-forme d'action COVID. Cette plate-forme vise à favoriser la contribution du secteur privé à la stratégie mondiale de santé publique relative au COVID-19, et à le faire à l'échelle et à la vitesse requises pour protéger des vies et des moyens de subsistance ; ceci afin de trouver des moyens d'aider à mettre fin à l'urgence mondiale le plus tôt possible.

En tant qu'organisation, le Forum a déjà prouvé qu'il pouvait aider à faire face à une épidémie. En 2017, la Coalition for Epidemic Preparedness Innovations (CEPI) a été lancée à l’occasion de notre réunion annuelle. Elle a rassemblé des experts du gouvernement, des entreprises, de la santé, du monde universitaire et de la société civile pour accélérer le développement de vaccins. La CEPI soutient actuellement la course au développement d'un vaccin contre cette souche de coronavirus.

Un nouveau cadre pour le monde post-COVID-19

Mais que se passe-t-il lorsqu'une perturbation majeure comme la pandémie de COVID-19 frappe l'économie mondiale en un temps record ? Soudain, nous passons de l’autre côté du miroir : les horizons sont inversés et un monde envisagé uniquement par les futurologues s’active en temps réel sur les terminaux de données, les flux de réseaux sociaux et les écrans de télévision.

Presque du jour au lendemain, le troisième horizon est devenu le premier, alors que les maisons de mode s’efforcent de convertir leurs lignes de production pour fabriquer des masques chirurgicaux, les entreprises automobiles pour produire des respirateurs, et les brasseurs et les parfumeurs du désinfectant pour les mains. Maintenant, l'horizon final est devenu le monde d’origine : celui où les gens peuvent quitter leur maison pour aller dans des cafés et des cinémas, faire du shopping et acheter des produits non essentiels, et voyager plus ou moins librement dans leur pays et à l'étranger.

L'impact pourrait être pire dans les régions durement touchées telles que l'Afrique du Nord et le Moyen-Orient.
L'impact pourrait être pire dans les régions durement touchées telles que l'Afrique du Nord et le Moyen-Orient.
Image : Statista

Et pourtant, dans ce nouveau monde, nous pouvons encore utiliser une version du cadre des trois horizons, façonnée par la nature de la pandémie et nos réponses à celle-ci. Dans ce scénario, le premier horizon est celui dans lequel se trouve, ou devrait bientôt se trouver, une grande partie du monde à présent. Il s'agit d'un horizon de crise émergente, où la société se démène pour répondre à la situation radicalement modifiée et prend des mesures drastiques pour « aplatir la courbe » de la pandémie.

Cela sera très probablement suivi d'un deuxième horizon, qui ne représente pas un rétablissement complet, mais n'est plus totalement en crise. Au programme de cet horizon, les restrictions les plus sévères sont levées mais d'autres sont maintenues, et les chaînes d'approvisionnement et les plans de déplacement sont sujets à des perturbations en raison de nouvelles restrictions, suite à des épidémies secondaires. C'est à cet horizon que la crise de santé publique est suivie de son impact économique et façonnée en partie par la réponse des gouvernements.

Et puis il y a le nouveau troisième horizon - « l'après » - lorsque la réaction à la crise sanitaire de la COVID-19 aura été assimilée à une nouvelle norme ou cédé la place à de nouvelles perturbations. D'une part, cette « nouvelle normalité » ne sera pas un simple retour à l'« avant », car la réponse à la pandémie accélère plusieurs processus de transformation qui pourraient être difficiles à inverser - de l'expansion du rôle des gouvernements dans l'économie à l'adoption des protocoles de travail à distance. Mais il est également peu probable que le monde soit complètement différent de celui d'avant la pandémie : nous avons appris des bouleversements financiers et technologiques des 30 dernières années qu'il existe des éléments du tissu social - des infrastructures à longue durée de vie aux cadres réglementaires complexes - qui sont difficiles à changer rapidement.

Les leçons tirées du cadre des trois horizons

Certaines des leçons du cadre original des trois horizons seront vraisemblablement vraies ici. La première est que l'urgence des besoins immédiats des initiatives du premier horizon risque toujours de prendre les ressources et l'attention des horizons deux et trois. Si c'est déjà le cas en temps normal, c'est particulièrement vrai en cas de crise.

La seconde est que sans discipline stratégique, de nombreuses organisations pourraient réorganiser leurs initiatives en un portefeuille déséquilibré. Dans ce contexte, surinvestir dans les horizons un et trois au détriment de l'horizon deux pourrait être particulièrement dangereux, car pour de nombreuses organisations, l'horizon deux pourrait s'avérer être le moment charnière pour reprendre pied après la vague de perturbations.

Mais ces enseignements doivent être adaptés à une situation de perturbation et d'incertitude. Comme l'horizon un en temps de crise est beaucoup plus tumultueux et rapide qu'en temps « normal », il requiert beaucoup plus d'attention de la part des dirigeants. De même, anticiper l'horizon trois devient plus complexe en période de perturbation, hésitant entre la possibilité de revenir au passé et de laisser la place à de nouvelles perturbations majeures. Mais ce qui pourrait être particulièrement difficile à l'heure actuelle, c'est de réussir à constituer et soutenir un portefeuille efficace d'initiatives pour le deuxième horizon, qui pourraient à la fois évoluer plus rapidement qu'en temps « normal » et être plus difficiles à prévoir en raison de l'évolution rapide de l'environnement réglementaire.

L'adoption d'un cadre à trois horizons peut aider non seulement les entreprises, mais aussi les gouvernements, les entreprises sociales, et même les familles et les individus, à évaluer leurs priorités et à allouer l'énergie et les ressources, afin qu'ils ne soient pas submergés par une vision étroite pendant la crise et tout au long du rétablissement.